人月神话--祸起萧墙
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- 序
- 项目进度经常 以一种难以察觉，但是残酷无情的方式慢慢落后
- 但是一天一天的进度落后是难以识别、不容易防范和难以弥补的
- 每件事都只会将 某项活动延迟半天或者一天，但是整个进度开始落后了，尽管每次只有一点点
- 程碑还是沉重的负担
- 如何根据一个严格的进度表来控制项目
- 首要的步骤就是制订进度，进度表上的 每一件事，被称为“里程碑”，它们都有一个日期。
- 里程碑的选择只有一个原则，那就是，里程碑必须是具体的、特定的、可度量的事件， 能够进行清晰定义
- 里程碑有明显边界和没有歧义，比它容易被老板核实更为重要。
- 研究显示
- 如果在某项活动开始之前就着手估计，并且每两周进行一次仔细的修订。这样，随 着开始时间的临近，无论最后情况会变得如何的糟糕，它都不会有太大的变化
- 活动期间，对时间长短的过高估计，会随着活动的进行持续下降
- 过低估计在活动中不会有太大的变化，一直到计划的结束日期之前大约三周左右。
- 当里程碑没有正确反映损失的时间，并对人们 形成误导，以致事态无法挽回的时候，它会彻底碾碎小组的士气。慢性进度偏离同样也是士 气杀手
- “其他的部分反正会落后”
- 进取提供了缓冲和储备，使开发队伍能够处理常规的异常事件，可以预计和 防止小的灾祸。而对任务进行计算和对工作量进行度量，会对进取超前会造成一些消极的影 - 86 - 响——这时，人们往往会比较乐观地放缓工作节奏。
- 并不是每一天的滞后都等于灾难
- 尽管会如上文所述，事先估计会给工作进度的超前 带来影响，但对活动的一些计算和考虑还是必要的。那么，如何判断哪些偏离是关键的呢？ 只有采用P ERT 或者关键路径技术才能判断。它显示谁需要什么样的东西，谁位于关键路径 上，他的工作滞后会影响最终的完成日期。另外，它还指出一个任务在成为关键路径时，可 以落后的时间。
- PERT的准备工作是P ERT 图使用中最有价值的部分。
- 它包括整个网状结构的展开、任务 之间依赖关系的识别、各个任务链的估计。
- PERT展示某人为了使自己的工作远离关键路径，需要超前多少，也建议了补偿其他部分 失去的时间的方法。
- 地毯的下面
- 当一线经理发现自己的队伍出现了计划偏离时，他肯定不会马上赶到老板那里去汇报 这个令人沮丧的消息。
- 所有的污垢都被隐藏在地毯之下。
- 每个老板都需要两种信息
- 需要采取行动的计划方面的问题
- 用来进行分析的状 态数据
- 一线经理的利益和老板的利益是内在冲突的
- 一线经理担心如果汇报了问题，老板会 采取行动, 这些行动会取代经理的作用，降低自己的威信，搞乱了其他计划.所以，只要项目经理认为自己可以独立解决问题，他就不会告诉老板
- 有两种掀开毯子把污垢展现在老板面前的方法，它们必须都被采用
- 一种是减少角色 冲突和鼓励状态共享
- 首先老板必须区别行动信息和状态信息
- 当项目经理了解到老板收到项目报告之后不会惊慌，或者不会越俎代庖时，他 就逐渐会提交真实的评估结果
- 另一种是猛地拉开地毯
- 计划日期和估计日期
- 计划日期是项目经理 的工作产物，代表了经协调后的项目整体工作计划，它是合理计划之前的判断。估计日期是 最基层经理的工作产物，基层经理对所讨论的工作有着深刻的了解，估计日期代表了在现有 资源和已得到了作为先决条件的必要输入（或得到了相应的承诺）的情况下，基层经理对实 际实现日期的最佳判断
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